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卓越領(lǐng)導(dǎo)者具有釋放人們的最大潛能、朝組織目標(biāo)邁進(jìn)所必需的思維、技巧和工具。這些都可以通過培養(yǎng)“全人思維模式”，并行使卓越領(lǐng)導(dǎo)者的四大天職——激發(fā)信任、明確目的、整合體系、釋放潛能而實(shí)現(xiàn)。
全人思維模式
當(dāng)個(gè)人卓越和領(lǐng)導(dǎo)卓越在組織中發(fā)揮了作用，才能形成共同的愿景、使命、價(jià)值觀和重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)及策略，再通過有利有效地執(zhí)行實(shí)現(xiàn)組織高效能。為此，史蒂芬·柯維提出關(guān)于組織效能的基礎(chǔ)性理論——“全人思維模式”。
充分釋放人的潛能，必須回歸人性，把人看作是一個(gè)擁有身體、頭腦、情感和精神的整體，并加以尊重和關(guān)照。當(dāng)我們遵循這一原則，人就可能在四個(gè)方面有卓越的表現(xiàn)，即頭腦可以有愿景，身體可以自律，情感可以有激情，精神可以堅(jiān)守良知，做正確的事，并推動(dòng)自己去行動(dòng)。
天職一：激發(fā)信任
現(xiàn)在有不少企業(yè)都在管理上“玩游戲”，不斷地調(diào)整架構(gòu)、政策，想出不同的招數(shù)控制員工。對(duì)于企業(yè)來說，管理的規(guī)則、流程是必備的，但涉及到“人”的時(shí)候，建立并維持相互間的信任才最為關(guān)鍵。
信任是領(lǐng)導(dǎo)力的核心
信任對(duì)組織生產(chǎn)力的影響極大。在管理學(xué)上有這樣的公式：績(jī)效=戰(zhàn)略*執(zhí)行。根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，該公式實(shí)際缺少一個(gè)隱藏的變量，就是信任（Trust）。信任是正數(shù)還是負(fù)數(shù)，直接決定了績(jī)效結(jié)果。
理想狀態(tài)的信任有兩個(gè)不同的維度。
從縱向上來看，信任是感性的，你在多大程度上愿意去相信別人；
從橫向上來看，信任是理性的，你會(huì)根據(jù)什么樣的情景去分析具體給予多大的信任。
需注意的是，此處的分析包括這件事情風(fēng)險(xiǎn)有多大，機(jī)遇有多大，相關(guān)人員的信任度有多大。
上對(duì)下，領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)員工不同的可信度去授權(quán)。對(duì)于員工，是可以完全托付，還是需要小心一點(diǎn)，還是完全不能信任，這種授權(quán)需要有差異化。
下對(duì)上和兩種思維有關(guān)。其一，領(lǐng)導(dǎo)在下屬心中有多大的可信度，這是領(lǐng)導(dǎo)力思維；其二，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬有多大的權(quán)力，這是管理思維。思維不同，最后導(dǎo)致的結(jié)果也必然不同。講求信任，得到的是追隨；講求權(quán)力，得到的只能是服從。
內(nèi)部關(guān)系是公司里面上下級(jí)之間、個(gè)體之間的信任；外部則表現(xiàn)為企業(yè)和客戶的信任關(guān)系。
高信任度的13種行為
領(lǐng)導(dǎo)者理應(yīng)培養(yǎng)擁有高信任度的13種行為，從而為組織帶來收益。
這13種行為包括：直言不諱、體現(xiàn)尊重、營(yíng)造公開透明的環(huán)境、糾正錯(cuò)誤、表現(xiàn)忠誠(chéng)、帶來結(jié)果、改善情況、面對(duì)現(xiàn)實(shí)、明確期望、落實(shí)責(zé)任、先傾聽對(duì)方、信守承諾、加深信任。
其中，前5種行為的基礎(chǔ)是品格，中間5種是能力，后3種則是在品格和能力兼具的時(shí)候才能做到。
我們平常在生活和工作當(dāng)中，運(yùn)用以上13種行為時(shí)，基本要遵循這樣的過程：
一是設(shè)想，我們之間的信任問題是什么，障礙在哪里；
二是尋找對(duì)應(yīng)的行為組合；
三是聆聽表達(dá)，從而解決信任問題。
天職二：明確目標(biāo)
每個(gè)組織都有其使命、愿景、價(jià)值觀以及戰(zhàn)略，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有其與整個(gè)組織相聯(lián)系的目標(biāo)和愿景。卓越領(lǐng)導(dǎo)者必須能為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建明確而鼓舞人心的目標(biāo)。
設(shè)定目標(biāo)，鼓舞員工
一個(gè)明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)可以回答三個(gè)問題。
問題一：有關(guān)需完成的工作
你的（內(nèi)部及外部）客戶“雇傭”你去做的具體工作是什么？明確團(tuán)隊(duì)需要完成的工作，應(yīng)把握住一條理念和三個(gè)關(guān)鍵詞。
其中，一條理念指客戶需求導(dǎo)向；三個(gè)關(guān)鍵詞是服務(wù)對(duì)象（who）、需求（what）、如何做（how）。
問題二：有關(guān)戰(zhàn)略鏈接
你的團(tuán)隊(duì)如何與組織的使命和戰(zhàn)略聯(lián)系起來？
此問題具體可分成三段思考：
一是公司現(xiàn)階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么；
二是頂頭上司需要你體現(xiàn)的價(jià)值在哪里；
三是你所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)的具體行為怎么支撐公司的戰(zhàn)略和團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。
問題三：有關(guān)盈利模式
你的團(tuán)隊(duì)如何為組織的盈利做出貢獻(xiàn)？實(shí)際上，商業(yè)組織如果能夠盈利，它們的主要要素都相同，可概括為五個(gè)組件——現(xiàn)金、利潤(rùn)、周轉(zhuǎn)率、成長(zhǎng)、客戶。
創(chuàng)建共同愿景，激發(fā)共鳴
當(dāng)組織目標(biāo)制定出來后，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)平衡成員之間的想法及反饋。他們還會(huì)通過有效的參與和溝通，努力創(chuàng)造一個(gè)激勵(lì)人心的共同愿景——當(dāng)目標(biāo)得以圓滿實(shí)現(xiàn)時(shí)的情景。
因而，愿景和組織目標(biāo)需一致，具備五大要點(diǎn)：
首先，愿景是正義的，如果不夠正義，將無法促使團(tuán)隊(duì)開始行動(dòng)；
其次，愿景能對(duì)未來有所描繪，即要有圖像，從客觀上吸引人去實(shí)現(xiàn)；
再次，愿景要貼近民生，是具象的、貼近生活的，并能夠引發(fā)強(qiáng)大的共鳴；
最后，愿景還應(yīng)具有藝術(shù)感染力、充滿激情，方可促使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。
天職三：整合體系
一般領(lǐng)導(dǎo)者的思維是“一切都得靠我”，而卓越領(lǐng)導(dǎo)者的思維是“持久的成功靠系統(tǒng)”。好的企業(yè)、團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該一切都運(yùn)轉(zhuǎn)有序，這樣對(duì)經(jīng)理層就會(huì)提出很高的要求，不僅要求他們做好工作，還要將所有的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)沉淀下來，形成系統(tǒng)并進(jìn)行傳承。
當(dāng)然，許多系統(tǒng)對(duì)團(tuán)隊(duì)和組織的運(yùn)作都非常重要，但其中有四大系統(tǒng)是成功所不可或缺的，即執(zhí)行、人才、核心工作流程以及客戶反饋。
執(zhí)行系統(tǒng)，確保戰(zhàn)略真正落地
執(zhí)行，廣義的理解是“戰(zhàn)略落地的過程”，它本就涉及到了系統(tǒng)。根據(jù)研究，我們發(fā)現(xiàn)有很多下屬雖能服從命令，但總覺得其執(zhí)行力不行。實(shí)際上，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是經(jīng)理人對(duì)整個(gè)執(zhí)行系統(tǒng)缺乏理解。
首先，你不能真正找準(zhǔn)目標(biāo)；
其次，對(duì)于目標(biāo)，你難以把握重點(diǎn)實(shí)施步驟，即舉措；
再次，整個(gè)過程中，你沒有呈現(xiàn)出與執(zhí)行相關(guān)的明顯的統(tǒng)一方式；
最后，執(zhí)行后的跟進(jìn)機(jī)制存在問題。
每個(gè)卓越團(tuán)隊(duì)都需要一種流程，以便成員圍繞最高目的開展行動(dòng)。如果團(tuán)隊(duì)缺乏這樣的系統(tǒng)，成功就會(huì)淪為純粹的偶然和不可預(yù)測(cè)。
執(zhí)行系統(tǒng)的實(shí)施步驟
專注于至關(guān)重要的目標(biāo)
如果你有目標(biāo)，它一定要包含四個(gè)要素：
一是目標(biāo)要很清楚，比如提高銷售，完善制度，一句話只講一件事情；
二是衡量，包括質(zhì)、量的衡量，以及達(dá)到目標(biāo)的過程；
三是期限，目標(biāo)完成的最終截止期限；
四是要讓團(tuán)隊(duì)所有人都明白目標(biāo)的重要性，通常用數(shù)字占比對(duì)其進(jìn)行表達(dá)，即權(quán)重。
例如，銷售部門，目標(biāo)是到年底之前，銷售的指標(biāo)從5千萬提高到8千萬，權(quán)重40%，并且按時(shí)收回銷售款，這樣表述的目標(biāo)才很清楚。
不過，目標(biāo)與目標(biāo)之間也有區(qū)別。所謂至關(guān)重要的目標(biāo)，是指幾個(gè)要達(dá)到目的就必須要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，否則你所取得的其他成就都將毫無意義，即中國(guó)人常說的“主要目標(biāo)”——牛鼻子。
卓越的領(lǐng)導(dǎo)者明白，他們一次只能高質(zhì)量完成兩個(gè)或三個(gè)目標(biāo)，目標(biāo)越多，完成的幾率就會(huì)下降。如果只有一個(gè)目標(biāo)，完成的幾率可能有80%，當(dāng)達(dá)到五個(gè)目標(biāo)的時(shí)，完成的幾率將只有30%。
因此，執(zhí)行系統(tǒng)的目標(biāo)不要太多，主要目標(biāo)最多三個(gè)。如果企業(yè)較大，那就需要把目標(biāo)分解到不同的部門、團(tuán)隊(duì)。而團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行階段，需要牢牢盯住一個(gè)至關(guān)重要的目標(biāo)，即我們通常說的“指標(biāo)”。
貫徹引領(lǐng)指標(biāo)
卓越團(tuán)隊(duì)把他們的精力投入到對(duì)至關(guān)重要目標(biāo)最有影響的少數(shù)事務(wù)中。因此，對(duì)每一個(gè)目標(biāo)而言，關(guān)鍵是要找出最能影響結(jié)果的事務(wù)。
領(lǐng)導(dǎo)者可以遵循二八原則——80%的成果來自20%的事務(wù)，一擊即中，即團(tuán)隊(duì)成員必須問自己：高質(zhì)量地完成哪些任務(wù)會(huì)對(duì)結(jié)果產(chǎn)生最大的影響？
設(shè)立催人進(jìn)取的記分牌
記分牌可以清晰地讓團(tuán)隊(duì)每時(shí)每刻都知道。他們是否走在通往成功的道路上。同時(shí)，記分牌具有可視且動(dòng)態(tài)的特點(diǎn)，顯示衡量指標(biāo)及進(jìn)展，能讓團(tuán)隊(duì)所有人在3~5秒之內(nèi)，知道自己當(dāng)下處于什么地位，是贏還是輸。
創(chuàng)建記分牌，可以先搜集引領(lǐng)指標(biāo)和事后衡量指標(biāo)，再選擇一種記分牌形式（餅狀圖、柱狀圖等）。初步定好記分牌，必須確保其可見、形象、吸引、行及簡(jiǎn)明，之后才能給計(jì)分牌命名并公布。
建立定期責(zé)任匯報(bào)機(jī)制
卓越的團(tuán)隊(duì)要建立定期責(zé)任匯報(bào)體系，并圍繞至關(guān)重要的目標(biāo)展開行動(dòng)。
首先，團(tuán)隊(duì)不僅自下至上，彼此之間還應(yīng)匯報(bào)其履行責(zé)任的情況；
其次，團(tuán)隊(duì)需要定期回顧記分牌，從成功和失敗中汲取經(jīng)驗(yàn)；
最后，對(duì)于未能完成的計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)需要清除路障，做出新的承諾。
人才系統(tǒng)，凝聚團(tuán)隊(duì)力量
人才系統(tǒng)指的是領(lǐng)導(dǎo)吸引、定崗、發(fā)展及獎(jiǎng)勵(lì)人才的方法。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者把培養(yǎng)人才視為最重要的目標(biāo)之一。
吸引，指如何吸引及選擇最優(yōu)秀的人才加入你的團(tuán)隊(duì)；
定崗，指如何使人才各就各位、各展其才；
發(fā)展，指如何確保他們不斷成長(zhǎng)；
獎(jiǎng)勵(lì)，指如何認(rèn)可及獎(jiǎng)勵(lì)他們的杰出表現(xiàn)。
核心工作流程系統(tǒng)，讓工作有章可循
每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)獨(dú)特功能（銷售、財(cái)務(wù)等），你的核心工作流程就是你完成此項(xiàng)功能的方法，類似會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)每月結(jié)賬的流程。就有效的流程改進(jìn)計(jì)劃表而言，應(yīng)當(dāng)包括四個(gè)步驟。
第一，調(diào)查研究
領(lǐng)導(dǎo)者要廣泛研究最佳系統(tǒng)，并詢問團(tuán)隊(duì)成員目前如何完成工作，從而和他人建立關(guān)系網(wǎng)，不斷進(jìn)行閱讀及學(xué)習(xí)。
第二，創(chuàng)建模型
領(lǐng)導(dǎo)者可以先整理記錄自己最好的想法（例如，做一個(gè)流程圖），再將自己的想法付諸行動(dòng)、試驗(yàn)，同時(shí)，根據(jù)行動(dòng)帶來的結(jié)果進(jìn)行模型的修改。
第三，實(shí)施行動(dòng)
領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)創(chuàng)建的模型，教育主要利益關(guān)系人，以此把流程制度化，以便傳遞給相關(guān)的執(zhí)行者。
第四，不斷完善
對(duì)于建立起來的模型好與不好，有沒有效果，領(lǐng)導(dǎo)者需根據(jù)事先創(chuàng)建的衡量指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，作出必要調(diào)整。
天職四：釋放潛能
卓越領(lǐng)導(dǎo)者能夠創(chuàng)造一種文化，幫助釋放人們的潛能，使他們做出最大的貢獻(xiàn)。卓越領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到，每次他們開口說話，都是在創(chuàng)造文化，因此，他們總是在積極尋找機(jī)會(huì)，把一次普通的對(duì)話轉(zhuǎn)變?yōu)橐淮晤I(lǐng)導(dǎo)力的對(duì)話。
“心聲”對(duì)話，肯定價(jià)值和潛力
當(dāng)你從事一個(gè)能開發(fā)潛能、點(diǎn)燃激情、使良知得到安撫的工作時(shí)，你就找到了自己內(nèi)心的聲音。因此，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該肯定他人的價(jià)值和潛力，給予鼓勵(lì)，讓人們獲得成就。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，肯定他人的潛力和價(jià)值可以以正式或非正式的方式隨時(shí)進(jìn)行。在與別人對(duì)話時(shí)，一般從需求、熱情、才能以及良知四個(gè)方面，共設(shè)置八個(gè)問題，探索他們內(nèi)心的聲音。
關(guān)于需求，你覺得我們團(tuán)隊(duì)的需求是什么？你可以做一件什么事情來為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造最大價(jià)值？
關(guān)于熱情，你一直都熱愛從事的是什么？你對(duì)什么樣的工作機(jī)會(huì)感到充滿激情？
關(guān)于才能，你最擅長(zhǎng)干什么？你看到哪些發(fā)展機(jī)會(huì)？
關(guān)于良知，工作怎樣才會(huì)對(duì)你更有意義？就你目前的角色，你愿意作出怎樣的貢獻(xiàn)？
另外，當(dāng)你準(zhǔn)備和一位新的團(tuán)隊(duì)成員或不太熟悉的人進(jìn)行對(duì)話，一種更為正式的方法是事先發(fā)出一封較為正式的電子郵件，并和團(tuán)隊(duì)成員安排單獨(dú)的討論時(shí)間。
“績(jī)效”對(duì)話，明確期望和責(zé)任
卓越的領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過績(jī)效管理的全新思維模式，幫助他人把才能和激情轉(zhuǎn)化為具體的成果以及工作目標(biāo)。績(jī)效管理的全新思維模式指的是雙贏績(jī)效協(xié)議，它是一個(gè)書面達(dá)成的共識(shí)，用來明確領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)成員彼此的期望。
那么，如何制定雙贏績(jī)效協(xié)議呢？該協(xié)議必須包含以下五個(gè)部分。
預(yù)期結(jié)果
列出在特定時(shí)限內(nèi)需要專注的幾個(gè)主要目標(biāo)，并說出目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)的主要衡量指標(biāo)。同時(shí)，從目前情況和目標(biāo)結(jié)果兩方面思考，給每個(gè)目標(biāo)分配一個(gè)最后期限和一個(gè)權(quán)重，是20%，33%還是60%？
指導(dǎo)方針
明確指導(dǎo)方針——必須要遵循的標(biāo)準(zhǔn)和條件。
資源
定義完成協(xié)議所需的資源（人力、預(yù)算、工具、資料）。
責(zé)任
弄清在推進(jìn)目標(biāo)的過程中彼此之間的責(zé)任，且根據(jù)所需的監(jiān)督程度，你們可能需要每天、每周、每月會(huì)面。
結(jié)果
運(yùn)用雙贏思維，具體明確地呈現(xiàn)出各方從協(xié)議中會(huì)如何收益，以及違反協(xié)議的后果。
“清除路障”對(duì)話，為他人提供幫助
在績(jī)效目標(biāo)明確后，卓越領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)退居為團(tuán)隊(duì)成員提供幫助的角色，使人們可以在自己的工作中取得成功。所謂提供幫助，即“清除路障”，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)摒棄過細(xì)管理或放任自流的方式，在實(shí)現(xiàn)雙贏目標(biāo)的每一步提供支持和幫助。
其中，管理過細(xì)，指經(jīng)理層總是事必躬親、密切監(jiān)察，從不把控制權(quán)完全下放給別人；放任自流，指經(jīng)理層只知道讓他人承擔(dān)責(zé)任，卻從來不給出支持的方案。
當(dāng)然，作為領(lǐng)導(dǎo)者，“清除路障”并不意味著把團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任攬上身。如果你看到某人失敗，不要忍不住插手掌握控制權(quán)，這無異于告訴對(duì)方需對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。更為恰當(dāng)?shù)姆绞绞牵瑢ふ夷芙o他提供幫助或清除障礙的恰當(dāng)途徑，使對(duì)方反敗為勝。
如果最后的結(jié)果是失敗，就要幫助相關(guān)人員從經(jīng)驗(yàn)中汲取教訓(xùn)，把失敗當(dāng)作自己學(xué)習(xí)的一次機(jī)會(huì)，并尋找方法，讓人們?yōu)槿蘸蟮某晒ψ龊脺?zhǔn)備。
為員工提供一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)吧，這將是他們品味到成功的第一步。
主講 | 董榮 富蘭克林柯維高級(jí)顧問
來源 | 《培訓(xùn)》雜志11月刊