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2017年碧桂園的銷售額達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的5500.1億元，躍居行業(yè)老大。 圖：碧桂園2017年1-11月銷售情況 近年來，碧桂園無疑是業(yè)內(nèi)沖得最快的一匹黑馬。 2010年 329億元 2011年 432億元 2012年 476億元 2013年 1060億元 2014年 1288億元 2015年 1402億元 2016年 3088.4億元 2017年 5500.1億元 這極速發(fā)展的背后，其人力資源策略及人力資源管理體系有著什么樣的秘密呢？今天我們來一探究竟。 01 多重機(jī)制保障下的“高速馬達(dá)”
俗話說“無規(guī)矩，不成方圓”，對(duì)企業(yè)而言，良好的運(yùn)營機(jī)制能夠充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提升決策執(zhí)行力及員工責(zé)任感。碧桂園讓同行望塵莫及的發(fā)展速度主要?dú)w因于其與眾不同的機(jī)制，讓其成為一個(gè)多齒輪聯(lián)合作業(yè)下的高速馬達(dá)： 圖：碧桂園內(nèi)部機(jī)制示意圖 圖：產(chǎn)業(yè)鏈整合與標(biāo)準(zhǔn)化
碧桂園從房地產(chǎn)建筑起家，擁有一條成熟自主的房地產(chǎn)開發(fā)鏈條，幾乎涵蓋開發(fā)的每一個(gè)環(huán)節(jié)：從設(shè)計(jì)、施工到裝修和物業(yè)管理，均可由公司自行承擔(dān)及實(shí)施。這種基于產(chǎn)業(yè)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化、一體化運(yùn)營方式能夠有效控制綜合開發(fā)成本，同時(shí)將部分工作前置，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的快速周轉(zhuǎn)，增加企業(yè)的競爭壁壘。
同時(shí)，碧桂園積極完善信息化建設(shè)，“把碧桂園裝進(jìn)口袋”，實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目運(yùn)營，保障高執(zhí)行力：碧桂園擁有超1000個(gè)項(xiàng)目、超十萬名員工，為了更好地管理企業(yè)，碧桂園進(jìn)行了信息化建設(shè)。碧桂園管理者可實(shí)時(shí)了解前一天產(chǎn)生的所有數(shù)據(jù)，如各地投資、售房、收款情況等，方便宏觀決策。地方項(xiàng)目總經(jīng)理乃至垂直條線人員可以根據(jù)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，知道自己與考核指標(biāo)的差距。同時(shí)，系統(tǒng)對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)的進(jìn)度設(shè)計(jì)了紅綠燈的預(yù)警時(shí)間，強(qiáng)化節(jié)點(diǎn)管理，保證企業(yè)高執(zhí)行力。 02 合伙人&跟投機(jī)制 碧桂園合伙人機(jī)制示意圖
碧桂園合伙人機(jī)制將員工利益與公司利益統(tǒng)一起來，充分調(diào)動(dòng)了內(nèi)部員工的能動(dòng)性，促進(jìn)項(xiàng)目降本增效。碧桂園引入同心共享機(jī)制，一方面有利于項(xiàng)目更積極控制運(yùn)營成本，提升集團(tuán)利潤率和投資回報(bào)率，另一方面，讓員工與碧桂園一起按持股比例共同投資、共同管理、共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，讓員工與公司共同成長發(fā)展，有效規(guī)避“駕駛員風(fēng)險(xiǎn)”。 跟投機(jī)制實(shí)施效果
從實(shí)際效果來看，項(xiàng)目運(yùn)營質(zhì)量顯著提升，優(yōu)秀員工獲利豐厚。碧桂園2017年上半年年報(bào)披露，已申報(bào)同心共享項(xiàng)目733個(gè)，累計(jì)合同銷售額達(dá)約人民幣4727億元。自跟投機(jī)制實(shí)施以來，碧桂園在項(xiàng)目平均開盤時(shí)間，凈利潤率、年化自有資金收益率等方面成效顯著。自2014年同心共享機(jī)制實(shí)施以來，2015年有兩位區(qū)域總經(jīng)理年收入超1億元，到2016年有6人獲上億元年終分紅，企業(yè)自有資金年化收益率近70%，大大鼓舞了員工斗志。
這個(gè)合伙人機(jī)制最早是碧桂園創(chuàng)始人楊國強(qiáng)從沃爾瑪分享合伙人制度得到的啟發(fā)，它不僅能讓員工覺得自己和公司時(shí)刻站在一起，也能有效應(yīng)對(duì)樓市存在的“駕駛員風(fēng)險(xiǎn)”。
在地產(chǎn)行業(yè)，“駕駛員風(fēng)險(xiǎn)”是指房企中各地負(fù)責(zé)人的才能與當(dāng)?shù)劁N售業(yè)績的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系。一個(gè)不稱職的負(fù)責(zé)人就像一名飛行失衡的駕駛員，會(huì)給公司帶來一場災(zāi)難。楊國強(qiáng)需要做的，是從根本上確保各地每一位“駕駛員”的盡心盡責(zé)。 碧桂園“成就共享”與“同心共享”人才激勵(lì)機(jī)制由此誕生。
它們分別在2012年和2014年正式亮相。后者是前者的升級(jí)版，是通過讓碧桂園員工入股項(xiàng)目，跟投獲益，通過超額利潤分紅，讓所有人更關(guān)注為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
這個(gè)合伙人制度是楊國強(qiáng)一手主推，它們都旨在讓每一個(gè)“駕駛員”投入更大的工作積極性，以合伙人方式與項(xiàng)目更緊密聯(lián)結(jié)，從而獲得更大的回報(bào)。這是楊國強(qiáng)用來將外部優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人與碧桂園綁定的利益繩索。
2012年，碧桂園銷售額476億元。這一年開始推行“成就共享”制度，但在推行的第一年，所有人都將信將疑。到年底時(shí)，有人發(fā)現(xiàn)自己竟拿到了8000萬元的收入，便去詢問楊國強(qiáng)，是否給自己多打了一個(gè)零。楊告訴他這是根據(jù)他的業(yè)績和分紅所得。這件事在公司內(nèi)部刺激了很多人，大家發(fā)現(xiàn)原來激勵(lì)并非只是空頭支票。 “所以到2013年，所有人都拼命了。”碧桂園江蘇區(qū)域總裁劉森峰說。2013年底，碧桂園銷售額暴漲至1060億元，翻了兩倍多，從此跨過千億門檻。
企業(yè)銷售額激增，與市場年景好的外部因素有關(guān)，但人的能動(dòng)性被調(diào)動(dòng)起來，也讓碧桂園表現(xiàn)出更多的狼性。這最終在人員收入上反映出來。
到2016年底，在激勵(lì)制度下，已有碧桂園項(xiàng)目總經(jīng)理年收入過千萬，有區(qū)域總裁年收入過億。拿到過億元收入的是劉森峰，他所在的江蘇區(qū)域項(xiàng)目跟投了1.5億元。 03 大力引進(jìn)高端人才
碧桂園始終堅(jiān)信優(yōu)秀人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力，視人才為第一財(cái)富。2013年至今，碧桂園通過“未來領(lǐng)袖”計(jì)劃，在全球廣招名校博士，其力度與廣度為中國地產(chǎn)行業(yè)所罕見。通過超常規(guī)的人力建設(shè)，碧桂園建立起一個(gè)遠(yuǎn)超同行的“青年近衛(wèi)軍”。碧桂園2017上半年報(bào)披露，累計(jì)有588位博士納入完整的訓(xùn)練計(jì)劃之中，碧桂園成為擁有博士數(shù)量最多的地產(chǎn)商。
例如，碧桂園江蘇區(qū)域總經(jīng)理劉森峰，其在中建五局時(shí)為莫斌的老部下，后加入碧桂園。2016年劉森峰負(fù)責(zé)的江蘇區(qū)域僅依靠四座城市完成銷售額367億元，在碧桂園60多個(gè)區(qū)域中連續(xù)4年排名第一。 1.對(duì)高端人才的重視，源于一場大佬間的對(duì)話
2013年春天的一個(gè)下午，碧桂園董事局主席楊國強(qiáng)與中國平安保險(xiǎn)集團(tuán)董事長馬明哲之間有一場簡短對(duì)話。那時(shí)，沒有人能預(yù)測，這場對(duì)話將怎樣改變碧桂園之后的命運(yùn)。
兩人在一場高爾夫球賽間隙交流，那時(shí)58歲的楊國強(qiáng)問了同齡的馬明哲一個(gè)管理問題。
楊國強(qiáng)
你管理平安萬億資產(chǎn)，有什么秘方
馬明哲
我能有什么秘方，就是用優(yōu)秀的人。我這有很多年薪千萬的人。
回去后，楊國強(qiáng)對(duì)時(shí)任碧桂園人力資源總經(jīng)理彭志斌說：“我給你30個(gè)億，你去給我找300個(gè)人來。”
在這場對(duì)話發(fā)生之前——
事例
2010年，中建五局總經(jīng)理莫斌加入碧桂園任總裁。2015年他的年薪躍為605.4萬元，略高于碧桂園董事局副主席楊惠妍603.5萬元的年薪。
2013年，中海集團(tuán)董事朱榮斌加入碧桂園，任執(zhí)行董事及聯(lián)席總裁，兩年后他拿到了553.6萬元的年薪。
2014年，同樣有中海、中建職業(yè)背景的吳建斌，出任碧桂園首席財(cái)務(wù)官，2015年年薪為619.5萬元。
到2016年結(jié)束時(shí)，來自中建的劉森峰，成為碧桂園第一位年收入過億元的區(qū)域總裁。
回顧那場大佬對(duì)話，外人并不知道楊國強(qiáng)內(nèi)心曾經(jīng)歷什么樣的沖擊。市場變化多端，同行不斷洗牌，碧桂園規(guī)模躍進(jìn)，與人才打造、激勵(lì)制度、架構(gòu)體系、管理思維等一系列變化息息相關(guān)。 2.“我們要的都是‘奇葩’”
碧桂園之變起步于2010年。那一年，楊國強(qiáng)加大了對(duì)外部職業(yè)經(jīng)理人的招攬力度。
當(dāng)時(shí)，碧桂園剛從金融危機(jī)裁員創(chuàng)痛中走過來，總部200余人，坐落在順德這樣的三線小城，無論是企業(yè)形象、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、還是對(duì)外吸引力，都幾度飄搖，人心惶惶。
楊國強(qiáng)對(duì)人才的渴求，也到了迫不及待的頂點(diǎn)。他對(duì)時(shí)任人力資源總經(jīng)理彭志斌說：“你能不能幫我搞一個(gè)盒子，把一個(gè)人裝進(jìn)去，然后按鈕一按，出來就可以知道這人行還是不行，是60分還是70分？”但世上沒有這樣的盒子，優(yōu)秀人才到新環(huán)境不一定就成功，融入組織更需要過程。
美國通用電氣公司（簡稱GE）在1990年發(fā)動(dòng)全球人才招攬計(jì)劃，其萬里挑一的選拔方式，最初啟發(fā)了彭志斌及其人力資源管理團(tuán)隊(duì)。
2013年，他們擬就一個(gè)“全球30%碩士、70%博士”的新招聘計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃深刻影響楊國強(qiáng)，促使他做了一個(gè)新決定——啟動(dòng)“未來領(lǐng)袖計(jì)劃”，在全球廣招名校博士，碧桂園給這些人才以高薪和高職業(yè)前景承諾，其力度與廣度，為中國地產(chǎn)行業(yè)所罕見。 ▲ 碧桂園“未來領(lǐng)袖”宣傳頁
到2016年底，入職碧桂園的博士已超過400人。
但只有高中學(xué)歷的楊國強(qiáng)仍不滿足，他向內(nèi)部發(fā)出了一個(gè)最新的動(dòng)員令： 2017年碧桂園還要新招300名博士，其中至少有200名博士是海外招聘，海外啟用。
這是一份沉重的招聘工作，它意味著在2017年，按10%的選拔率，彭志斌和人力資源管理團(tuán)隊(duì)需要面試大約3000人，平均每天面試至少30人，這還不包括面試其他管理層人員。
過去3年來，他總共面試了一萬多名博士生，這也成為碧桂園人力資源部門最重要的日常工作之一。
在彭志斌看來，這些博士的共同點(diǎn)是情商與智商同高，人際互動(dòng)能力強(qiáng)，較少愿意投入科研工作，而希望快速實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。他們屬于學(xué)術(shù)派博士中的另類，這也正是碧桂園的博士選拔標(biāo)準(zhǔn)，“我們要的都是‘奇葩’”，彭志斌說。
這群“雙商”皆高的學(xué)霸，在碧桂園的生長路徑各不相同，他們帶有光環(huán)，培訓(xùn)與升遷機(jī)會(huì)更大。“未來領(lǐng)袖”們都有企業(yè)高管作導(dǎo)師，有人會(huì)被選去楊國強(qiáng)身邊當(dāng)秘書。輪崗培訓(xùn)后，再下到一線練兵帶項(xiàng)目，表現(xiàn)優(yōu)異者會(huì)在較短時(shí)間內(nèi)獲得擢升。
最近兩年，博士生開始進(jìn)入碧桂園的區(qū)域總裁隊(duì)伍。
比如碧桂園澳洲區(qū)域總裁胡國韜，就是英國帝國理工大學(xué)畢業(yè)的博士，加入碧桂園不足3年。曾在世界銀行工作的森林城市首席戰(zhàn)略官于潤澤博士，加入碧桂園也不過兩年多。
碧桂園內(nèi)部目標(biāo)是，到2017年要培養(yǎng)超過100名博士成為項(xiàng)目總經(jīng)理、區(qū)域總或更高級(jí)別的管理者。 3、空降兵的游戲規(guī)則
同時(shí)，資深職業(yè)經(jīng)理人繼續(xù)受到重用。最近7年碧桂園的規(guī)模躍進(jìn)，有很大一部分就源自資深職業(yè)經(jīng)理人的貢獻(xiàn)。楊國強(qiáng)拉起的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，從2010年的空降總裁莫斌開始，一路壯大。到2016年底，碧桂園多出1400多名外來職業(yè)經(jīng)理人，他們多在碧桂園找到了職業(yè)存在感。
不同于同行大多習(xí)慣于內(nèi)部培養(yǎng)、提拔區(qū)域總，碧桂園的內(nèi)部培養(yǎng)速度趕不上發(fā)展速度。因此區(qū)域總裁有不少是外部空降。這些職業(yè)經(jīng)理人往往有優(yōu)秀的業(yè)績歷史，一旦被賦予封疆大吏的權(quán)責(zé)利，往往能在一個(gè)表現(xiàn)平淡的區(qū)域市場，重新開辟一片天地。
2016年，在碧桂園各區(qū)域業(yè)績內(nèi)部排名中，山東區(qū)域表現(xiàn)一般。整個(gè)山東市場規(guī)模大約6400億元，而碧桂園占比不到0.7%。集團(tuán)助理總裁莊青峰隨即空降山東兼任區(qū)域總，他是來自中海的明星職業(yè)經(jīng)理人，曾用5年時(shí)間，僅靠一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目，便為中海賺取近170億元。
碧桂園江西、山西等區(qū)域總裁，都由2016年的新晉外來者執(zhí)掌。業(yè)績導(dǎo)向下，人事替換隨時(shí)發(fā)生。各區(qū)域也開始裂變，一些業(yè)績表現(xiàn)不佳的區(qū)域，會(huì)被并入周邊業(yè)績較好的區(qū)域。
在碧桂園，區(qū)域總裁引咎辭職與論功行賞的故事一樣多，碧桂園的游戲規(guī)則就是大浪淘沙。“我們有很多老隊(duì)員離開了，業(yè)績不行就是要被淘汰的，而且你只有一年期限。”碧桂園一位人力資源人士說。 04 根據(jù)發(fā)展規(guī)模調(diào)整管理架構(gòu)
2010年7月，莫斌來碧桂園任總裁后，著手做的第一件事，是展開一場全面的管理架構(gòu)變革，以提升企業(yè)運(yùn)營效率。
此前碧桂園的管理模式為集團(tuán)強(qiáng)管控，直接對(duì)接地方項(xiàng)目。而區(qū)域的配置較為簡單，通常是一名區(qū)域總裁加一名辦公室主任，再加一名司機(jī)。區(qū)域在全集團(tuán)并無多少實(shí)權(quán)與能見度。
到2010年，碧桂園全國項(xiàng)目顯現(xiàn)增多勢頭，楊國強(qiáng)開始對(duì)業(yè)績規(guī)模的增長抱有更多期待。為了匹配未來擴(kuò)張式發(fā)展速度，楊國強(qiáng)授意莫斌轉(zhuǎn)換思路，把碧桂園搭建成一家大型地產(chǎn)企業(yè)慣有的管理框架。
未來，楊國強(qiáng)希望繼續(xù)把區(qū)域做大，最終合并刪減成10個(gè)區(qū)域。做成10個(gè)“小碧桂園”，它們彼此是利益共同體。而財(cái)務(wù)管理等權(quán)限還在集團(tuán)手中，以避免出現(xiàn)真正的“藩王”。
在逐步的集團(tuán)放權(quán)中，過去6年間，每個(gè)區(qū)域開始成為碧桂園旗下的小小王國，自成一體。區(qū)域總裁成為小國王，評(píng)判他們功績的是區(qū)域的銷售業(yè)績。各區(qū)域規(guī)模最終合并，組成碧桂園數(shù)千億“巨無霸”。
在碧桂園一個(gè)月舉辦一次的總部高管會(huì)上，區(qū)域“國王”們會(huì)按照業(yè)績數(shù)排座位，業(yè)績可觀的坐在前排，以此后推。
市場競爭是殘酷的，業(yè)績?yōu)橥酰瑑?yōu)勝劣汰。集團(tuán)副總的沉浮，最能詮釋這一點(diǎn)。如果區(qū)域總業(yè)績突出，將升任集團(tuán)副總裁，但如果一年后業(yè)績落伍，集團(tuán)副總裁的位置將得而復(fù)失。 05 做地產(chǎn)界的華為
與萬科類似，碧桂園也希望成為地產(chǎn)界的華為。在碧桂園內(nèi)部，華為是對(duì)標(biāo)對(duì)象。過去6年間，碧桂園的一系列變化中可以看到模仿華為的某些影子。
華為是國際化公司，在戰(zhàn)略頂端的設(shè)計(jì)、架構(gòu)、流程，乃至信息化系統(tǒng)方面均有亮眼之處。企業(yè)文化狼性，執(zhí)行力高，而企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系較簡單，其人才策略領(lǐng)先全球。早在2003年，華為招攬碩士的數(shù)量，就已超過韓國首爾畢業(yè)的大學(xué)生數(shù)量。這一度被業(yè)界認(rèn)為是華為能夠超越三星的原因。任正非比楊國強(qiáng)的人才激勵(lì)力度更大，放言要培養(yǎng)億萬年薪的職業(yè)經(jīng)理人。在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面，華為也曾規(guī)劃，要走入“無人區(qū)”，探索藍(lán)海市場。 這一切也是碧桂園正在做的事。不同的是，家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型任重道遠(yuǎn)。盡管已經(jīng)引進(jìn)諸多職業(yè)經(jīng)理人，但在碧桂園高管名單上，目前至少有五席與楊國強(qiáng)有親屬關(guān)系。 06 管理人才孵化與培養(yǎng)體系
碧桂園集團(tuán)的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目”，是一所打造職業(yè)經(jīng)理人的“黃埔軍校”，為公司全國化戰(zhàn)略擴(kuò)張?zhí)峁└叨巳瞬拧?strong>“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目”針對(duì)碧桂園人才發(fā)展的四個(gè)不同階段，即后備管理干部、中層管理人員、中高層管理人員及高層管理人員，制定了個(gè)性化子品牌計(jì)劃項(xiàng)目——“新羽”計(jì)劃、“展翼”計(jì)劃、“領(lǐng)翔”計(jì)劃和“涅槃”計(jì)劃，
四個(gè)計(jì)劃涵蓋了企業(yè)管理中不同層級(jí)，輻射了人才培養(yǎng)發(fā)展的不同階段，全流程、長時(shí)段進(jìn)行管理人才孵化與培養(yǎng)，為企業(yè)打造了一體化管理人才的培養(yǎng)模式。
下面重點(diǎn)介紹一下涅槃?dòng)?jì)劃—培養(yǎng)未來區(qū)域總裁
為了進(jìn)一步推動(dòng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)的建設(shè)，碧桂園實(shí)施涅槃?dòng)?jì)劃重點(diǎn)培養(yǎng)區(qū)域核心管理人員，以期借助專業(yè)的培養(yǎng)計(jì)劃輸出企業(yè)高管的重要人員。
A.涅槃?dòng)?jì)劃概覽：
早在2010年，碧桂園就實(shí)行了涅槃?dòng)?jì)劃，經(jīng)過5年的成熟發(fā)展，已經(jīng)為企業(yè)輸送70%以上的高管人才。通過全球選拔的形式甄選出符合資格的潛力人才，并且對(duì)其進(jìn)行專業(yè)的評(píng)估，通過在線測評(píng)FLA進(jìn)行專業(yè)評(píng)估，六大中心聯(lián)合出題，多項(xiàng)環(huán)節(jié)培養(yǎng)未來區(qū)域總裁。
B.選拔標(biāo)準(zhǔn)
碧桂園作為地產(chǎn)行業(yè)的翹楚，在選拔過程中會(huì)更加側(cè)重人才的運(yùn)營能力、團(tuán)隊(duì)管理能力，為了更好地把控這幾方面的能力，碧桂園會(huì)由運(yùn)營副總裁、工程副總裁、人力副總裁一起為人才進(jìn)行評(píng)審。
在評(píng)審過程中進(jìn)行匯報(bào)，結(jié)束后入選的人才會(huì)進(jìn)入到企業(yè)人才庫中，其實(shí)這就保證了嚴(yán)進(jìn)嚴(yán)出的狀態(tài)，以及優(yōu)中選優(yōu)的結(jié)果。后續(xù)的工作中，HR會(huì)持續(xù)跟進(jìn)，并在每個(gè)月安排相應(yīng)的工作。
C.培養(yǎng)規(guī)劃
碧桂園會(huì)根據(jù)整體培養(yǎng)學(xué)習(xí)計(jì)劃定期開展集中培訓(xùn)，主要圍繞人才組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)力進(jìn)行培養(yǎng)，學(xué)期為2年制，因?yàn)楸坦饒@堅(jiān)信，只有長期的堅(jiān)持付出才會(huì)獲得應(yīng)有的回報(bào)。
D.課程設(shè)計(jì)
主要圍繞學(xué)員的組織能力進(jìn)行課程設(shè)計(jì)，并融入領(lǐng)導(dǎo)力課程，通過員工的思維、能力、治理模式進(jìn)行全方位的培養(yǎng)。
E.課程設(shè)計(jì)——專業(yè)力方面
在所有專業(yè)課程學(xué)習(xí)前，要進(jìn)行專業(yè)測試，通過投資、財(cái)務(wù)資金與成本、營銷、運(yùn)營及工程方面進(jìn)行專業(yè)力的課程設(shè)計(jì)。
F.人才庫出庫評(píng)估方法
目前，涅槃?dòng)?jì)劃已經(jīng)成功為企業(yè)輸送一批區(qū)域總裁。
據(jù)碧桂園項(xiàng)目負(fù)責(zé)人介紹，涅槃?dòng)?jì)劃的成功首先得益于企業(yè)高管的重視及親身參與，否則難以落地，甚至不會(huì)被內(nèi)部認(rèn)可，其次是人力資源的專業(yè)力針對(duì)人才的成長及評(píng)估具有很大的作用，最后在于企業(yè)的執(zhí)行力，對(duì)項(xiàng)目的成功支持了更大的幫助。
陸 碧桂園人力資源管理體系全貌介紹
（注：資料雖然是2013年的，但仍可管中窺豹）
