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組織變革是所有企業(yè)在自身發(fā)展過程中都要面臨的問題，成功的組織變革往往能重塑企業(yè)生命力，助力企業(yè)向新的發(fā)展階段進(jìn)化。最典型的莫過于旗下產(chǎn)品跟大眾生活聯(lián)系最緊密的兩大科技巨頭——騰訊和阿里。
先說騰訊，繼2005年、2012年兩次上升到戰(zhàn)略層面的組織架構(gòu)調(diào)整后，在9月末騰訊開啟了第三次基于戰(zhàn)略升級的組織變革：在原有七大事業(yè)群的基礎(chǔ)上重組整合成新的六大事業(yè)群。2005年騰訊的第一次大規(guī)模的組織變革，從職能式轉(zhuǎn)向了業(yè)務(wù)系統(tǒng)式，結(jié)束了原有架構(gòu)的管理混亂，騰訊也由此進(jìn)入了快速發(fā)展期。2012年的第二次重大組織架構(gòu)調(diào)整主要業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化，即BG（事業(yè)群）化，后將微信獨(dú)立，單獨(dú)成立了微信事業(yè)群（WXG）形成了第三次變革前的七大事業(yè)群格局，騰訊也借此抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展節(jié)點(diǎn)，迎來新一波的高速成長。而最新的這次組織變革一樣是結(jié)合騰訊自身發(fā)展和市場變化所做出的決策，比如云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群能夠增強(qiáng)騰訊的2B能力，這跟AI、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等前沿技術(shù)掀起的新一輪產(chǎn)業(yè)革命不無關(guān)系。
再看阿里巴巴，時間線可以不用拉那么長，自張勇2015年接任CEO一職位后就進(jìn)行了3次大的系統(tǒng)性的組織變革。接任CEO的當(dāng)年，宣布成立中臺事業(yè)群，構(gòu)建“大中臺、小前臺”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制。2017年年初，張勇又實施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術(shù)和新能源）戰(zhàn)略的組織架構(gòu)調(diào)整，推動了“五新”業(yè)務(wù)的發(fā)展。2018年11月底，張勇宣布了最新的組織變革，包括阿里云事業(yè)群升級為阿里云智能事業(yè)群、成立新零售技術(shù)事業(yè)群和天貓升級成為“大天貓”等一系列調(diào)整。張勇在其內(nèi)部信說到：“我們就要面向未來，不斷升級我們的組織設(shè)計和組織能力，為未來5年到10年的發(fā)展奠定組織基礎(chǔ)和充實領(lǐng)導(dǎo)力量。”
兩家企業(yè)有一個很明顯的共同點(diǎn)，就是總是能夠抓住自身企業(yè)發(fā)展節(jié)點(diǎn)適時自我升級組織架構(gòu)，通過自我升級和變革，完成新發(fā)展階段的業(yè)務(wù)突破和組織重生，并讓自身公司發(fā)展進(jìn)一步適應(yīng)變化中的市場環(huán)境。每一次組織變革都是基于未來戰(zhàn)略所做出的必要調(diào)整，也是面向未來的變革，反過來講，騰訊和阿里每一次大的戰(zhàn)略升級或者轉(zhuǎn)型的落地背后都有組織變革的推動。從更大的視角來看，騰訊和阿里總是能夠發(fā)現(xiàn)商業(yè)世界里的變革性機(jī)遇，并及時自我變革并同時不斷完善自身企業(yè)的管理體系。
如何構(gòu)建企業(yè)管理體系？
知名戰(zhàn)略管理專家、華夏基石領(lǐng)銜專家施煒自1995年起長期從事管理咨詢工作，既有學(xué)院派背景又有豐富的實踐經(jīng)驗，施煒的一位朋友曾形容他是“基于事實的管理專家”。作為學(xué)者，他在中國頂級學(xué)府中國人民大學(xué)持續(xù)相關(guān)的研究工作；作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的布道者，他筆耕不輟，撰寫大量極具針對性的管理書籍，擅長從管理角度系統(tǒng)性地看待企業(yè)發(fā)展問題，直擊中國企業(yè)的管理現(xiàn)狀，深刻剖析企業(yè)管理痛點(diǎn)，并提供專業(yè)的解決方案；而且長期跟蹤研究華為、美的等優(yōu)秀企業(yè)，注重管理理論與實踐的結(jié)合。
施煒在其最新出版的《管理架構(gòu)師》一書中前言中指出：我國大部分企業(yè)尤其是中小企業(yè)缺乏核心能力及核心技術(shù)，這是不爭的事實。但比技術(shù)問題更嚴(yán)重的是管理問題。目前，制約我國企業(yè)健康發(fā)展和持續(xù)成長的主要內(nèi)在因素是管理薄弱、滯后和迷亂。許多企業(yè)以往的增長，主要依賴外部的市場機(jī)會，自然不會重視管理。互聯(lián)網(wǎng)浪潮興起，一些企業(yè)又被“風(fēng)口”所吸引，致力于商業(yè)模式的“顛覆”，注意力也不在管理方面。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)需從機(jī)會成長轉(zhuǎn)向體系成長時，提升管理的重要性和迫切性就顯現(xiàn)出來了。
解決企業(yè)管理問題，主要有兩種路徑：一是各級管理者提升管理能力、改進(jìn)管理行為；二是從整體角度構(gòu)建企業(yè)管理體系，形成基礎(chǔ)性的管理平臺。
企業(yè)管理體系，如果用一句話來概括，就是企業(yè)規(guī)則的集成。企業(yè)規(guī)則包括組織架構(gòu)的設(shè)計、責(zé)權(quán)利機(jī)制設(shè)計、運(yùn)行流程設(shè)計以及其他各類制度規(guī)范、管理方法技術(shù)工具等。
企業(yè)管理體系構(gòu)建可以分解為三個步驟：
第一，梳理價值創(chuàng)造活動，完善流程體系。這一環(huán)節(jié)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向原則。換言之，所有的價值創(chuàng)造活動以及相關(guān)流程，都包含戰(zhàn)略思想和“端對端”理念。
第二，依據(jù)流程體系設(shè)計組織架構(gòu)，安排組織分工，實現(xiàn)活動（流程）與組織單元（職位及機(jī)構(gòu)）的對接和匹配。這一環(huán)節(jié)體現(xiàn)戰(zhàn)略決定組織原則；同時在方法上注重自下而上，即先依據(jù)細(xì)分的流程確定與之對應(yīng)的細(xì)微組織單元，再向上合攏為大的組織單元。
第三，在流程活動組織化的基礎(chǔ)上，設(shè)計組織運(yùn)行（協(xié)同）的機(jī)制（即責(zé)任權(quán)力關(guān)系和結(jié)構(gòu)）。根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)時代的組織演變，我把組織協(xié)同及連接機(jī)制概括為權(quán)力機(jī)制、流程機(jī)制和交易機(jī)制。將交易機(jī)制納入組織機(jī)制當(dāng)中，意味著市場和組織兩者邊界的消失。
具體從組織架構(gòu)設(shè)計來說，當(dāng)下有什么新興的基本組織形式，未來企業(yè)組織變革又該朝哪些方向發(fā)展，進(jìn)而不斷完善企業(yè)管理體系？以下摘編《管理架構(gòu)師》中涉及組織形態(tài)的相關(guān)核心內(nèi)容，若想對組織變革和企業(yè)管理體系構(gòu)建有更加全面和深刻的了解，可以參考原書。
什么是當(dāng)下新興企業(yè)的基本組織形式？
目前，任務(wù)型團(tuán)隊已成為許多企業(yè)尤其是新興企業(yè)的基本組織形式。按照任務(wù)型團(tuán)隊內(nèi)部職位規(guī)范程度和權(quán)力關(guān)系強(qiáng)度，可以將任務(wù)型團(tuán)隊分為如下圖四種。
在上圖中，職位“+”意味著職位職責(zé)明確，職位體系（橫向、縱向結(jié)構(gòu)）清晰、規(guī)范；職位“-”則含義相反，團(tuán)隊內(nèi)部的分工更加靈活，更加模糊，團(tuán)隊不是按照職位，而是按照角色組合起來的；甚至連角色也沒有預(yù)先設(shè)定。權(quán)力“+”代表權(quán)力強(qiáng)連接，即權(quán)力具有高權(quán)威性和有效性；權(quán)力“-”代表權(quán)力弱連接，決策、指揮中心基本上不存在。
流程型團(tuán)隊無需權(quán)力協(xié)同，自動、自發(fā)地連接流程運(yùn)行（例如飛機(jī)飛行航線上接力指揮的空管員團(tuán)隊、高考閱卷的教師團(tuán)隊、企業(yè)流水線上的團(tuán)隊等）；集中型團(tuán)隊分工規(guī)范、責(zé)任分明，聽從指揮（例如企業(yè)工程項目建設(shè)團(tuán)隊、演奏樂曲的交響樂團(tuán)隊等）。這兩種團(tuán)隊的連接機(jī)制無需再作說明。
彈性團(tuán)隊內(nèi)部存在強(qiáng)權(quán)力關(guān)系，權(quán)力集中，指揮有力，但內(nèi)部結(jié)構(gòu)卻不固化。有些彈性團(tuán)隊彈性大一些，內(nèi)部成員有相對確定的角色定位；有些彈性團(tuán)隊彈性小一些，連角色都是特定情境中按需要設(shè)定的。例如在“全攻全守”戰(zhàn)術(shù)下，足球隊的每個隊員事先可能有前鋒、后衛(wèi)等位置（角色）安排，但一旦進(jìn)入比賽，隊員的位置（角色）則動態(tài)變化：需要進(jìn)攻時進(jìn)攻，需要防守時防守，做到攻守兼?zhèn)洹Ｗ闱虮荣愡^程中，雙方球隊常常需根據(jù)場上局面調(diào)整戰(zhàn)術(shù)，實現(xiàn)的手段往往是隊員交叉換位。在企業(yè)中，彈性任務(wù)團(tuán)隊主要是研發(fā)、創(chuàng)意團(tuán)隊。
在企業(yè)實踐中，自組織現(xiàn)象并不多見。有些企業(yè)構(gòu)建了分布式、原子式結(jié)構(gòu)，但并不是真正的自組織。自組織必定是分布式（去中心化的分布式結(jié)構(gòu)是自組織的必要條件），而分布式未必是自組織。后者意味著分布式組織的自我、自發(fā)協(xié)同。結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)空間內(nèi)自組織運(yùn)行的一些案例，下面介紹幾種自組織形態(tài)。
1.平臺上的自組織。這里的平臺是社交網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)，包括互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)基礎(chǔ)、社交通訊基礎(chǔ)以及疊加其上的規(guī)則基礎(chǔ)。在這個平臺上因主題、功能聚焦大量的發(fā)生橫向聯(lián)系（社交）的人群，他們自發(fā)地根據(jù)任務(wù)聚焦，因任務(wù)完成而解散。社交網(wǎng)絡(luò)中沒有絕對的中心，任務(wù)可由任何人發(fā)起；任務(wù)小組中可能有大家推舉的協(xié)調(diào)人，但其并無激勵、約束的手段，因此除了一定的影響力之外，權(quán)力的成色不足。例如網(wǎng)絡(luò)上喜歡翻譯的朋友因某本書形成翻譯小組；某領(lǐng)域的專業(yè)人士因某個知識服務(wù)項目形成研究小組，等等。
2.特定情境下的自組織。這里的特定情境是指突然發(fā)生、猝不及防的事件：小至局部災(zāi)禍，大至社會災(zāi)難——當(dāng)然未必全部是負(fù)面、不幸的事件。在突發(fā)事件面前，相關(guān)當(dāng)事人自發(fā)組織起來應(yīng)對；等事件過去、情境消失，這些組織不復(fù)存在。自發(fā)組織起來的小組、團(tuán)隊中，有自然形成的領(lǐng)導(dǎo)人，但他們并無正式的權(quán)力來源，而是憑個人魅力影響周圍。事件涉及空間范圍越大，影響時間越長，這樣的自發(fā)小組數(shù)量越多。
3.分布式結(jié)構(gòu)下的單元團(tuán)隊自組織。分布式結(jié)構(gòu)下，每個具有獨(dú)立責(zé)任權(quán)力利益邊界的小組/團(tuán)隊，如果可以自由對接和組合，整個組織就有了自組織的屬性。自由組合的結(jié)果，可能是良幣驅(qū)劣幣：分布式結(jié)果趨于優(yōu)化；但也可能是劣幣驅(qū)良幣，分布式結(jié)構(gòu)趨于惡化。這也提醒我們，自組織未必是最優(yōu)化的系統(tǒng)演變方式。
自組織連接屬于文化連接和共識性權(quán)力連接。共識未必都是高尚的。如果參與自組織的個體/團(tuán)隊/機(jī)構(gòu)，目的是為了利益，那么自組織連接也有一定的交易屬性。從全社會看，市場經(jīng)濟(jì)是最大的自組織機(jī)制。
未來的組織形態(tài)將走向何方？
1、嵌套型組織
事業(yè)部制是分權(quán)體制，直線職能制是集權(quán)體制。兩者之間的中間狀態(tài)就是一種嵌套型組織架構(gòu)。它既不像事業(yè)部制那樣分權(quán)，也不像直線職能制那樣集權(quán)；既能保證二級經(jīng)營主體的獨(dú)立性、自主性和活力，也能保證整個企業(yè)戰(zhàn)略上的統(tǒng)一性和風(fēng)險的有效控制。
嵌套型組織架構(gòu)最大的特點(diǎn)是：事業(yè)部（子公司）決策組織中有總部派出的成員；而總部決策組織中也有來自事業(yè)部（子公司）的代表。其優(yōu)點(diǎn)在于總部和事業(yè)部（子公司）存在無縫溝通機(jī)制，缺點(diǎn)在于上下責(zé)權(quán)不清，容易導(dǎo)致分權(quán)不充分。
2、分布型組織
分布型組織是多中心、分散控制的組織，也被稱為單元組織及并行組織。其基本結(jié)構(gòu)是：在企業(yè)支持、服務(wù)、賦能平臺上，存在多個并列的具有經(jīng)營屬性的小型組織。
分布型組織廣泛適用于顧客群繁多、需求細(xì)分度高、需求分散、需求具有不確定習(xí)慣的科研、時尚、創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)。分布型組織不適合需求個性化程度低的同質(zhì)化、規(guī)模化的市場，也不適合價值流連續(xù)、各環(huán)節(jié)不易分離的產(chǎn)業(yè)。由于它的結(jié)構(gòu)扁平、分散，難以集中力量完成重大、重要任務(wù)，在未來很長一段時間內(nèi)，將會是一種非主流的組織形態(tài)。
3、生態(tài)型組織
生態(tài)型組織主要有四個特征：
第一，企業(yè)平臺上生長出了許多“生物”——基于多元化業(yè)務(wù)的獨(dú)立經(jīng)營主體，“生物”的品種非常豐富，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一般企業(yè)的事業(yè)部架構(gòu)，有了分布型架構(gòu)的意味。
第二，“生物”生長于一個共同的平臺上，這個平臺不僅僅是品牌，更主要的是技術(shù)，技術(shù)是連接各類“生物”的堅實紐帶。
第三，所有“生物”圍繞著顧客需求和顧客流量成長，所有的經(jīng)營主體都需尋找廣闊的市場空間，挖掘強(qiáng)勁的真實需求；顧客，是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)一切能量的來源。
第四，平臺為“生物”提供資源支持、賦能服務(wù)，“生物”回饋給平臺各種營養(yǎng)——增強(qiáng)平臺能力的各種信息、知識、經(jīng)驗和資源；“生物”之間相互關(guān)聯(lián)，彼此增強(qiáng)。
任何企業(yè)的變革轉(zhuǎn)型獨(dú)立不開相匹配的組織架構(gòu)，否則再好的規(guī)劃也難以取得成效。施煒認(rèn)為，現(xiàn)有的企業(yè)管理體系是工業(yè)文明的產(chǎn)物，但對大多數(shù)我國企業(yè)來說，需補(bǔ)上這一課。在不確定時代，如果將企業(yè)視作有機(jī)生命體，則需逐漸改變管理的基礎(chǔ)構(gòu)造，將分布式組織、自組織、無邊界組織等新內(nèi)容納入體系。
作者：沐野 來源：世界經(jīng)理人