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華為最厲害的是什么？人！
很多人都認為華為技術很厲害，這沒錯，但從根本上來說，華為最厲害的是人。就像任正非曾說過的那樣，華為的成功，很大意義上講就是人力資源的成功。
而華為在人力資源上最成功的因素之一就是任職資格管理的成功。
《華為的冬天》中寫到：“在推行任職資格中肯定會遇到重重阻力，但這個體系是一定要堅持下去的。那種對人的評價靠感性地評一評、估一估的時代已不能再持續下去了。對人的評價靠‘蒙一蒙’、‘估一估’，定位的準確性是不高的，這對我們今后的發展會造成更大阻力，這樣會挫傷優秀員工的積極性，同時保護了一些落后員工。所以要堅決推行干部任職資格體系。”
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做不好任職資格，怪我咯……
對于任職資格，有些人根本沒弄清概念就上了路。
對比下員工的學歷、專業背景、工作經驗、行業經驗，看他們技能是否合格，工作干得咋樣，就是任職資格？
你可以這樣理解，不過，這只是狹義上職位對人才選擇的最低要求，和任職資格還差很遠。
任職資格是將不同行業、領域、專業的行為標準進行界定和細化，結合公司的導向和要求，形成的一套既具行業參考價值，又適應公司需要的能力標準，此標準主要用于檢驗員工能力的符合度和差異度。
簡而言之，任職資格就是：
滿足行業普適性和企業特殊性，幫助員工職業發展和人職匹配。
它不是人才入職后的“高考”，而是人才保值增值的一種可持續性手段。
鑒于重要性，很多公司想方設法進行任職資格管理，不過往往事與愿違：各種繁雜標準、各種生搬硬套，讓實施者和參與者都不堪其苦。
投入大，效果又不理想，到了后半場，不管是老板還是員工，都一臉生無可戀。
最近一朋友離職，就是因為看不慣公司繁雜的任職資格管理。他吐槽：這兩年，公司大搞任職資格審批，說是說給員工晉升加薪的機會，可推行的標準過于全面、復雜、理想化，還強制參加，員工抱怨聲一片。
他費勁九牛二虎之力通關了，最后居然卡在“名額有限”，哭笑不得。在升職加薪都沒希望的情況下，他選擇了離開。
一位做人事的朋友也很煩惱。
每年公司投入大量人力物力在任職資格管理上，年中年尾評審，她和同事近一個月都在加班加點。可參與的人并不當回事，總敷衍了事，個別還私底下議論資格評審是“給員工漲薪、上升設置障礙”、“屁股決定腦袋”、“HR自己刷存在感”的自嗨。知道后，她委屈得想哭。
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做好這3點，任職資格就OK
任職資格做得好不好？HR就是“晴雨表”。
因為有人這樣評論：
HR是天使，為員工謀福利時；他們也是惡魔，做績效、任職資格的時候。
同時服務于老板和員工，需要顧及雙方利益，還得時刻小心自己的飯碗，HR夾在中間為難得不像話。不過做不好任職資格，這個鍋，不該由HR背，很多時候是因為這3點沒做好：
1 任職資格標準要接地氣
在人才和崗位匹配的情況下，任職資格包括行為項、素質、技能、經驗和資歷、必備知識等幾大類，其中行為項來自人才的行為價值，素質來源于TA的情能和本能，其他幾項來自于才能和智能。
要做好這點，企業需要對核心業務和職位進行細致化解剖，得出接地氣的基本行為、素質、技能4大標準，并在實踐中不斷優化，動態跟蹤。避免生搬硬套，以一概全。標準不夠深入，領導又偏愛一刀子切，難免把事情辦砸。
2 任職資格的評估認證要有效客觀
流于形式，單純為了自嗨做任職資格，是最大的悲哀。一來，企業費力不討好。二來，也沒有任何其他推廣或商業價值。
為了避免成為無意義的自嗨，需要根據個性特質、職業行為能力和關鍵業務指標，制定科學的價值評價考核體系，搭建員工發展通道，讓每位參與者的投入和貢獻能得到客觀公正的評價。
除了考評結果的輸出，更關鍵的是指明員工能力改進和提高的目標和方向，發揮任職資格的“標準和牽引”作用，進一步推動人才價值鏈的價值創造。
3 任職資格要有配套的價值分配
要想調動員工積極性，真正激發大家力爭上游，發揮人才價值的力量，還需要配套的激勵機制做后盾。
這方面可以從2類著手：價值回報（如工資，獎金，福利，期權等）和發展回報（如晉升、未來發展等）。
當員工有了合理的位置和估值，獲得合理的匯報，他們的潛力將更大被激發，工作滿意度、忠誠度穩步提升。企業受益于此，工作效率和產出比也會大幅提升。
當任職資格不是紙上談兵，未來，必將誕生更多和華為一樣的巨無霸公司。
好學的HR們有福了！MeetHR Class邀請到了前華為大學高級講師，寶洪江老師。他曾參與開發了華為第二代任職資格體系，并成功推廣給全球15萬名員工；在網易游戲事業部擔任人力資源經理期間，策劃網易任職資格體系宣傳與落地實施，為互聯網員工建設自己的職業發展玩法；在騰訊IEG擔任人力資源經理期間，參與M族任職通道標準優化，打造適應移動互聯網時代的職業發展路徑。