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小米上市之后，在18年9月搞出了一個大新聞——對其組織架構(gòu)進(jìn)行大幅度調(diào)整。
今年2月，小米集團(tuán)組織部再度下發(fā)正式文件，宣布了最新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，任命了崔寶秋為集團(tuán)副總裁，集團(tuán)技術(shù)委員會主席，并在核心管理崗位上共任命14名總經(jīng)理、副總經(jīng)理，
時間來到今年5月，小米又一次宣布新的組織架構(gòu)調(diào)整和人事任命。集團(tuán)董事長兼CEO雷軍兼任中國區(qū)總裁，全面負(fù)責(zé)中國區(qū)業(yè)務(wù)開展和團(tuán)隊管理；同時成立大家電事業(yè)部，任命集團(tuán)高級副總裁王川為大家電事業(yè)部總裁，負(fù)責(zé)除電視之外的空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等大家電品類的業(yè)務(wù)開展和團(tuán)隊管理，向CEO匯報。
短時間內(nèi)對于小米而言，人員調(diào)整就像一步步階梯，每調(diào)整一次就將小米向上送一步。
有媒體曾經(jīng)采訪雷軍，問到他對組織調(diào)整的想法是什么時候開始的。雷軍表示， 2016年親自管手機(jī)業(yè)務(wù)之時，就做了提拔年輕干部的組織管理嘗試，后來在銷售與服務(wù)部進(jìn)一步做競聘選拔的試點，發(fā)現(xiàn)這種做法成功，在這個過程中，這次組織架構(gòu)的思路就逐漸成型。
清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略系副主任、副教授李東紅認(rèn)為：小米在組織架構(gòu)上發(fā)生了裂變，這是成長型企業(yè)的一個重要表征。改組業(yè)務(wù)部門決策和執(zhí)行更加快速，員工自主性增強(qiáng)，更貼近市場。這樣的裂變也給了員工更多舞臺，有利于人才梯隊建設(shè)。
組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)展的目的是“提升組織系統(tǒng)整體有效性和組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力”，激活個體與組織，推動組織的可持續(xù)健康發(fā)展。
我們問了不少上升中的HR及企業(yè)高管，有關(guān)組織發(fā)展與OD的問題，收集到了不少疑問。
動蕩的互聯(lián)網(wǎng)時代下，組織該如何學(xué)習(xí)適者生存？
OD是什么？
OD的工作職責(zé)是？
OD和三支柱中是如何與其他崗位協(xié)作分工的？
如何進(jìn)行組織干預(yù)？
OD如何在組織架構(gòu)大變動時發(fā)生作用？
如何在企業(yè)中推進(jìn)組織發(fā)展？
如何進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計？
……
對于OD來說，不僅要懂HR專業(yè)知識與技能，更要理解戰(zhàn)略、洞察業(yè)務(wù)，掌握組織診斷、組織設(shè)計、組織文化變革等技術(shù)，確保適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，推動公司戰(zhàn)略的有效落地與執(zhí)行。
過半的人提到OD之時，首先想到的就是OD是什么？該做什么？
近些年來，OD成了管理領(lǐng)域的“網(wǎng)紅”，可是紅了這么多年，做HR的還是不懂。
動輒百萬年薪，讓那些只是做做績效招聘的HR，根本無法觸及，只能默默仰望。
有個做HR的前幾天還在私信里向我吐槽，“工資那么低，需要學(xué)習(xí)的東西卻那么多！”
從個人到組織
需要經(jīng)過這幾步
組織發(fā)展，顧名思義，管理的對象是組織，狹義上來講就是我們常說的企業(yè)。而當(dāng)前HR所涉及的管理對象大多是員工，關(guān)注員工的績效和發(fā)展，屬于個體層面。而從個體層面到組織層面之間，還有一個環(huán)節(jié)，是什么呢——
團(tuán)隊！
有人會說我們HR也要負(fù)責(zé)團(tuán)隊管理啊，團(tuán)隊建設(shè)、基層團(tuán)隊培養(yǎng)、中層能力提升這些我們都會做的。此團(tuán)隊的含義非彼團(tuán)隊。這里的團(tuán)隊指的是影響組織績效的關(guān)鍵團(tuán)隊，比如高管團(tuán)隊。一名員工犯錯、失職不可怕，但如果是一名高管的話，后果不敢想象。
面對這樣一群“領(lǐng)導(dǎo)”團(tuán)隊，大部分企業(yè)HR是不管甚至覺得沒法管的：他們已經(jīng)很厲害了，還需要培養(yǎng)嗎？他們很忙，不會聽我們BB的。然而現(xiàn)實卻是，如果連這個團(tuán)隊都hold不住，組織發(fā)展無從談起。
組織發(fā)展需要高層的支持和推動，是更大范圍的管理與變革。在談組織之前，請先搞定團(tuán)隊。
組織管理的問題解決涉及人才管理模型、人才盤點、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、繼任管理等，是一門技術(shù)活兒，需要大量的理論學(xué)習(xí)以及實踐應(yīng)用，方可以練就。
在VACU（易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性）時代，HR所有的工作都導(dǎo)向于服務(wù)業(yè)務(wù)需要，能有一種易操作的方法能讓HR和業(yè)務(wù)部門一起定崗定編，相信這是很多HR的期望。
定崗定編涉及企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的落實、員工能力和數(shù)量的匹配，從而影響到企業(yè)的運營成本和效率。
定崗是指明確組織所需要的崗位，定編是指明確組織需要多少適合企業(yè)發(fā)展的個人。定崗定編就是使“人、崗、事”三者匹配，以達(dá)到“人盡其才、才盡其用”的目的。
那么，這樣一個看似清楚、基礎(chǔ)的工作，怎么就成了讓廣大HR不斷糾結(jié)的話題呢？
企業(yè)人力資源管理的未來
任正非說，“我們的人力資源整體是政策規(guī)則要管，具體的人也要管，變得過于權(quán)力中心化，也造成兩件事都沒有完全管好。”按道理，如果人力資源權(quán)限大，應(yīng)該更容易“集中力量辦大事”，但是華為所面臨的業(yè)務(wù)增速，管理復(fù)雜度的挑戰(zhàn)超過絕大多數(shù)企業(yè)。
因此，華為把“干部管理”從“人力資源”分離出來，任正非說，“我們從0到80%的判斷是基本準(zhǔn)確的，但是從80%到100%的判斷還不夠準(zhǔn)確、管理也常出現(xiàn)波動”，也就說，華為的人力資源在滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的第一階段可以打80分，面對不確定性的第二階段，可能80分都保不住了，所以要主動去人力資源改革。
在2018年7月份的講話中，任正非在華為的嘗試推進(jìn)人力資源“政委化”的改造，鼓勵華為HR爭做“趙剛式”的HR，任正非說，“誰是最好的HR呢？趙剛，李云龍的助手，他和李云龍配合很好，學(xué)明白了戰(zhàn)爭，最后升得比李云龍還快。”
阿里巴巴的“政委”玩得不錯，為什么華為也“政委化”？
我們判斷：
一是市場化的企業(yè)總是需要靠一場又一場的戰(zhàn)爭去激活組織，激活人才；
二是華為組織變革也進(jìn)入了深水區(qū)，需要機(jī)關(guān)的HR們轉(zhuǎn)身深入戰(zhàn)場，深入業(yè)務(wù)，“趙剛”是一個最值得借鑒的榜樣。
OD入門方式
無論是提升企業(yè)的運營管理能力，還是為了個人能力提升獲得更高的薪酬，從HR逐漸轉(zhuǎn)型成為OD都是不錯的選擇。
由于崗位的要求高，普通HR想要0基礎(chǔ)入門，可能性比較小。沒有哪家企業(yè)敢放心讓一個沒有實踐基礎(chǔ)的人操刀公司的組織設(shè)計。
想要轉(zhuǎn)型OD，掌握基礎(chǔ)才是必經(jīng)之路。