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第一部分 總體思路
一 目的
公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略升級，需要公司核心能力的驅(qū)動和支撐。而公司核心能力的載體是關(guān)鍵職位上的人才，對關(guān)鍵人才的識別、保有和提升，就是對公司核心能力 的保有和提升。
如何系統(tǒng)地管理關(guān)鍵人才，如何有計劃的提升關(guān)鍵人才的能力，如何進行人才儲備以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要，如何進行繼任者培養(yǎng)以減少關(guān)鍵職位人才流失或缺位而帶來的影響等，是我們面臨的課題。通過構(gòu)建、落實和持續(xù)完善關(guān)鍵人才管理體系，以達到如下目的：
1. 鍛造一支高素質(zhì)、高境界、高領(lǐng)導(dǎo)力的干部隊伍，和一支高素質(zhì)的專業(yè)人才隊伍。
2. 明確和落實關(guān)鍵人才責任機制，促進關(guān)鍵人才管理工作科學(xué)化和規(guī)范化。
二 關(guān)鍵職位識別與關(guān)鍵人才管理策略
關(guān)鍵職位選擇原則：
1. 這些職位與組織的關(guān)鍵能力緊密相連，且對組織的未來發(fā)展起著至關(guān)重要的作用；
2. 這些職位較為適合從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔，而非外部招聘；
3. 這些職位在組織內(nèi)部屬于中高層級；
4. 根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展、組織架構(gòu)的變動，并鍵職位可能發(fā)生變化。
三 關(guān)鍵人才管理體系與管理工具
四 關(guān)鍵人才管理工作步驟
五 關(guān)鍵人才的評估維度
1. 對人才的評估堅持從四個方面進行評估:企業(yè)文化認同度、人品與職業(yè)操守、能力(管理能力和專業(yè)能力)、業(yè)績。
2. 對人才評估堅持分層分類的思想：
六 評估結(jié)果的應(yīng)用
A 類人員:考慮加速其發(fā)展步驟，并加快對該崗位的繼任計劃;
B/C 類人員:給予有針對性的培訓(xùn)，幫助其進一步提升其業(yè)績和能力水平;
D 類人員:給予警告，甚至淘汰，在重點提供業(yè)績和能力輔導(dǎo)的同時，必須加快對該 崗位的繼任計劃。
第二部分 人才池
七 人才地圖
人才地圖可直觀反映現(xiàn)任崗位上人員與崗位要求匹配情況和發(fā)展?jié)摿Α?/span>
1. 人才地圖符號代表意義：
a) “XXX”代表現(xiàn)崗位上人員的姓名
b) “字母/數(shù)字”代表該崗位人員的任職狀態(tài)和發(fā)展?jié)摿Α?/span>
數(shù)字：1-勝任力表現(xiàn)突出，2-勝任力表現(xiàn)良好，3-勝任力表現(xiàn)一般，4-勝任力表現(xiàn)較差;
字母：A-現(xiàn)在可以提撥，B-還需要培養(yǎng)，C-現(xiàn)職位不很適合暫無發(fā)展?jié)摿Α?br/>
2. 綠色代表該崗位在職人員表現(xiàn)優(yōu)秀，紅色代表該崗位任職人員需要替換或在崗觀察。
八 繼任者地圖
1. 人才預(yù)警：工程部經(jīng)理任職狀態(tài)為“3/C”(勝任力表現(xiàn)一般，并且不具培養(yǎng)潛力)， 而該崗位無繼任人選，因而需納入人才預(yù)警系統(tǒng)，招聘部門和分公司總經(jīng)理需重點關(guān) 注，并采取措施。
2. 人才培養(yǎng)責任預(yù)警：辦事經(jīng)理能力和發(fā)展?jié)摿Χ己芎?，并具備晉升到更高職位或輪崗 到其職位發(fā)展的能力，但由于沒有培養(yǎng)出合格的繼任者，因此很可以丟掉晉升或輪崗 的機會。需將此情況反饋給辦事處經(jīng)理，以提醒其注意培養(yǎng)繼任者。
九 人才池
1. 內(nèi)部人才儲備池：人才地圖中任職狀態(tài)為“1/A”、“1/B”、“2/A”(即現(xiàn)崗位勝任力 表現(xiàn)突出或良好、發(fā)展?jié)摿ν怀龌蛄己玫娜藛T)，納入上級關(guān)鍵職位后備人才的儲備池。
2. 管理培訓(xùn)生：每年有計劃地從高校招收優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生，并對有管理能力潛力或 特質(zhì)的畢業(yè)生，納入管理培訓(xùn)生范圍，并在半年后幫助其設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，盡而對 其進行有計劃的培養(yǎng)。
3. 外部人才儲備池：發(fā)展比較快的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SB)、或即將新增的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元， 即懂管理又有專業(yè)能力的復(fù)合人才和專業(yè)人才通常需求比較大，對該類人才通常會集 聚在相關(guān)行業(yè)的幾家優(yōu)秀的企業(yè)之中，這幾家企業(yè)相關(guān)人才的聯(lián)系方式、職務(wù)、能力 狀態(tài)(比較粗略的了解)等信息需要掌握，以便需要是能定點借挖進而縮短人才引進 周期、提高人才引進質(zhì)量、降低人才引進風險。
第三部分 關(guān)鍵職位素質(zhì)模型
十 設(shè)計素質(zhì)模型的作用
為人力資源能力管理和開發(fā)提供衡量尺度，為人力資源管理工作從職位管理向能力 管理轉(zhuǎn)變提供條件，是組織能力管理和關(guān)鍵人才管理工作的基礎(chǔ)和核心工具。
十一 素質(zhì)模型設(shè)計思路
1. 素質(zhì)模型設(shè)計方法：基于以下分析，我們在素質(zhì)模型的設(shè)計方法將以戰(zhàn)略演繹和職位分析為主、關(guān)鍵事件訪談為輔：
a) 組織和員工的技能必須與企業(yè)的策略發(fā)展緊密結(jié)合，以加強我們達成目標和績效的能力，因此素質(zhì)模型設(shè)計必須承載企業(yè)戰(zhàn)略對相應(yīng)職位的要求;
b) 相同職位上的人員績效表現(xiàn)存在差異，績優(yōu)者所具備的特質(zhì)，是人才選拔、培養(yǎng)應(yīng)該關(guān)注的內(nèi)容。
2. 能力指標提練原則：
a) 通用能力指標:每一個工作都必須具備某些專業(yè)和管理的技能，某些技能會被應(yīng)用到所有的崗位，如溝通能力。
b) 關(guān)鍵工作能力指標:每一個工作都能分解成很多細化的技能以達致卓越的工作表 現(xiàn)，但某些技能對其工作的影響會比其他技能更重要，這些技能會被稱為“關(guān)鍵 的工作能力”。
c) 能力指標及級別組合:能力和其級別應(yīng)反映最優(yōu)化(適合)的工作要求，某些員 工可能具備比工作崗位所需要的技能和級別更廣和更高。
3. 素質(zhì)模型中的能力框架
4. 素質(zhì)模型中能力級別設(shè)計
5. 編輯素質(zhì)清單。例如某公司的管理能力清單：
6. 編輯素質(zhì)詞典。素質(zhì)詞典模板:
7. 設(shè)計關(guān)鍵職位素質(zhì)模型，與職位分析相結(jié)合。如，專業(yè)能力設(shè)計思路如下:
案例，某公司銷售與市場(屬于專業(yè)能力類別)在幾個相關(guān)職位的能力配置與組合 :
案例，某分公司總經(jīng)理的素質(zhì)模型:
第四部分 素質(zhì)評估與素質(zhì)測評
十二 能力評估目的
1. 作為選拔、留人、調(diào)崗等人事決策的依據(jù)。（工具見：前面“第一部分 總體思路介紹”中的《評估結(jié)果運用表》）
2. 作為差距分析依據(jù)。工具如下：
3. 作為選拔、留人、調(diào)崗等人事決策的依據(jù)。（工具見：前面“第一部分 總體思路介紹”中的《評估結(jié)果運用表》）
4. 作為培養(yǎng)需求分析的依據(jù)。(工具見“第六部分 人才培養(yǎng)中”的《能力發(fā)展需求分析矩陣》)
十三 分層分類進行評估，且評估工具、評估側(cè)重點不同。
十四 360°評估報告模板
1. 總監(jiān)級、駐外機構(gòu)負責人的評估模板
a) 素質(zhì)評分表
b) 素質(zhì)曲線(管理能力曲線、專業(yè)能力典線、價值觀曲線) c) 素質(zhì)分析矩陣
d) 綜合評語(從素質(zhì)模型的角度分析)
2. 經(jīng)理級管理者評估報模板
a) 素質(zhì)評分表
b) 素質(zhì)曲線
c) 綜合評語(從素質(zhì)模型和冰山模型兩個角度進行分析)
十五 組織氣氛調(diào)查
1. 管理者的管理風格、領(lǐng)導(dǎo)力以及對公司文化的認同度，對內(nèi)部組織氣氛的影響很大， 普遍認為管理者個人對組織氣氛的影響度為 70%。因此組織氣氛調(diào)查不僅可一定程度 上反應(yīng)管理者管理成效，加強干部作風建設(shè)，而且還可以管理者樹立一面鏡子，以便 管理者自省。
2. 考評者為部門內(nèi)部員工。
3. 《組織氣氛調(diào)查評估報告模板》略。
十六 內(nèi)部滿意度調(diào)查模板
1. 內(nèi)部客戶滿意度針對職能平臺部門和運營平臺部門的負責人。
2. 牽引和強化管理者及部門成員的服務(wù)意識和服務(wù)行為，強化組織協(xié)同、和倒金字塔的素質(zhì)服務(wù)意識。
3. 考核者為業(yè)務(wù)部門和駐外分支機構(gòu)。
4. 《內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查評估報告模版》略。
第五部分 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃(注:暫不作為重點)
十七 職業(yè)業(yè)發(fā)展規(guī)劃與繼任者計劃聯(lián)系
1. 每個員工都是其個人發(fā)展計劃的主要責任者。他/她應(yīng)參與職業(yè)規(guī)劃的過程，并認同 職業(yè)方向的決策。
2. 職業(yè)發(fā)展體系要平衡組織需求和個人需求、偏好的目標。
3. 主管人員應(yīng)承擔輔導(dǎo)下屬，以及審批和實施下屬發(fā)展計劃的責任。
4. 職業(yè)發(fā)展體系將針對一批人才，而非某個特定職位的某個具體人員。每個員工都應(yīng)給 予職業(yè)發(fā)展的機會，無論他們的性別、職位高低和背景。
十八 職業(yè)發(fā)展通道
1. 劃分管理通道和專業(yè)通道。
2. 明確各職業(yè)階梯對能力上的要求(見《關(guān)鍵職位素質(zhì)模型》)。
3. 明確每個職業(yè)階梯對時間上的原則要求。
i. 案例，下面的表格展示的是一個績效水平持續(xù)非常優(yōu)秀的員工以及一個績效水平 持續(xù)在平均水平之上的員工分別在銷售執(zhí)行/銷售網(wǎng)絡(luò)管理類職位中的升遷所需 的最短年限示例
第六部分 人才培養(yǎng)
十九 培養(yǎng)對象
1. “能力-績效”評估結(jié)果矩陣中相限 B、C 內(nèi)的現(xiàn)任者(高能力中等績效、高績效中 等能力兩類人才。見本草案第六條:《評估結(jié)果運用表》)
2. 繼任者
3. 管理培訓(xùn)生
4. 新入職的關(guān)鍵人才
二十 能力發(fā)展需求分析矩陣
1. 被評估人的優(yōu)勢在于:能力 3、能力 5、能力 9;
2. 被評估人急需加強的能力有:能力 4、能力 9。這兩項能力也是我們制定培養(yǎng)計劃時所重點考慮的。
二十一 培養(yǎng)計劃
二十二 能力發(fā)展軌跡
對每次評估作好記錄存檔，并為人事決策提供依據(jù)。
來源 | TCC深圳第一勝任力